随着假期的临近，我们正在重温一些仍然与今天产生共鸣的旧文章。今天，我们带来了Martin Casado关于如何在创建新类别时进行市场推广的一篇非常实用的入门指南。七年后，这个讲座仍然是充满密集思想、实用且战术性建议的S级内容。以下是经过轻度编辑以提高清晰度的内容。
(另外，我们将在明天感恩节休息，周五将带来每周图表分析。)
首先说明：这个入门指南不是关于基础知识。这不是一门商业课程。这是：1）作为一个在市场类别创建场景中的技术创始人，我学到了哪些经验教训？2）如果我能重来，我会做哪些完全不同的事情。
我所说的市场类别创建是指，当我们创建Nicira时，这个概念甚至都不存在。没有这个想法。我们构建了这个东西，但没有人知道如何看待它。Gartner不知道如何谈论它。没有预算。任何人的预算中都没有专门的条目用于购买它。
我认为技术创始人最大的逻辑谬误之一是：他们认为如果你创造了一个小工具，它本身就具有内在价值。而任何接触到这个小工具的人不仅能理解它有多酷，还能理解它附带的价值有多少美元。
现实是，无论你的小工具有多酷，特别是在企业领域，如果你没有进行市场推广，它就像根本不存在一样。没有人会主动来购买它。你在一般文献中找到的大多数关于市场推广的材料都是围绕成熟市场的，比如如何做市场研究、如何定价和进行比较分析，但这些都不适用于市场类别创新的场景。
那么，假设你有了这个创新的时刻：你创造了一个只属于你的东西。你如何将它推向市场并让人们理解它、重视它并购买它呢？
所以事实证明，至少在企业领域，一家公司几乎所有的价值都归结于市场推广。起初这对我来说非常不直观，但市场推广至少与技术同等重要，如果你想要一个非常简单的心智模型来理解为什么是这样，就是以下这点：
随着时间的推移，研发成为一个固定成本，或者至少是一个次线性成本。这是研发；它不会随着客户数量的增加而扩大规模。但销售不是这样的。在大多数市场类别创新的情况下，你必须有真人向客户销售，因为客户甚至不知道如何思考它。在大多数情况下，你需要直销模式。这种直销的成本将远远超过你的固定成本：1）它成为你所有的可变成本，因此2）它将成为你的利润率，因此3）它将决定你的估值。
以下是你必须做出的关键决策，这些决策将比任何其他决策更大地影响你公司的估值；这与技术有多好无关。
首先，你如何知道你是否处于市场类别创新的情况？如果你正在开发新技术，有时你实际上是进入一个现有市场。比如说你制造了一个存储更多信息的硬盘，或者你制造了一个更快的路由器，或类似的东西。在这种情况下，这不是市场类别创新，因为客户实际上知道你在谈论什么。他们知道如何购买，而且你有非常明确的指标。在这种情况下，本文内容可能不适用于你。
市场类别创新是指客户甚至不理解技术概念的情况。他们不理解你的方法。在许多情况下，他们甚至不知道自己有问题。当某人甚至不知道问题存在时，要向他们销售某样东西是非常困难的。因为你不仅要教育他们你的技术解决方案不是蛇油，你还必须教育他们，他们现在做事的方式是行不通的。在某些方面，这很难做到而不伤害对方的感情。你就像在说："听着，你现在做的方式不对，而我有一个你从未听说过的东西，它会好一点。"
如果你感觉自己在市场上进行推广，而且你正在进行艰难的客户对话，他们并不真正理解你在谈论什么，而你知道那里有些东西但他们并没有真正看到，那么你可能正处于一个创建市场类别的场景中。如果你在说："这是X小工具，而我的更好是因为这些原因"，那么你可能不是在创建市场类别。恭喜你，我认为在那种情况下要容易得多。
好的，那么我们所说的市场推广是什么意思？在商学院中的经典要素是：定价，推广，营销渠道和定位。我将重点关注定价、营销和销售。
我记得早期，当本·霍洛维茨(Ben Horowitz)是我董事会成员时，我们正在考虑定价问题。他告诉我一件我清晰记得的事情 - 而且直到很久很久以后我才明白这有多么正确 - 至少在企业级市场中，没有任何单一决策比定价对你的估值更重要。没有一个。如果在早期你将价格定得太低，你基本上会蚕食你整个未来的市场，而且很难再提高价格。
那么就有这个开放性问题：当市场不存在，而且没有人知道如何评估你正在做的事情时，你如何设定价格？
首先，一个警告。我在投资组合中至少十家公司都看到这种情况，这是技术型创业者会犯的一个错误，即认为难点在于分销而非价值。这也是我犯过的一个大错误。
发生的情况是，我们优化产品入口以便尽可能让更多人使用，而忽视了价格风险。我们假设，因为我们是技术专家，我们可以创新，并在此基础上进行追加销售。所以我们的直觉是，"如果我们定价较低，很多人会使用它，然后我就能获得账户控制权和牵引力，然后我可以利用这个杠杆点赚更多钱。"
在我熟悉的几乎每一个案例中，在我做过的事情中，实际情况并非如此。如果你在早期销售某样东西时遇到困难，几乎从来不是因为价格。而是因为市场还没准备好，或者你实际上没有产品市场契合度，或者你没有正确的销售模式。我们经常假设你必须定价很低，否则就根本无法进入市场。许多案例会证明这是错误的。
所以：你创造了产品X，你试图将它推向市场，而且你知道你需要设定正确的价格，因为如果你在这方面出错，你的公司就完蛋了。那么问题是，设定什么价格是正确的？
你通常会考虑的方式是找到可比产品，了解客户能够支付的价格，等等。但实际上，你几乎必须反向思考，从这些问题开始：你能实施什么样的销售模式？然后什么样的价格会影响那种销售模式？某些价格会支持某些销售模式，而其他价格则不会。
例如，在大多数企业市场类别创建场景中，你必须进行直销。直销意味着你要支付销售代表，比如说年薪30万美元的OTE（"目标收益"）。他们通常一年能完成多少交易？根据我的经验，最多10个，平均约6个。所以如果你的价格是10万美元，他们一年最多能带来60万美元。如果你进行直销，这就是一个自然规律，这意味着如果OTE是30万美元，你的利润率现在是50%。
如果你认识到，"听着，我们必须进行直销，因为我们的产品只适用于财富2000强而且是一个类别创建的情况。所以我们需要销售代表进行深入交流，获取倡导者，等等。"那么，如果你的年度合同价值（ACV）实际上不是相当高于这个数字，你的公司很可能不会有生存能力，这是毫无疑问的。而如果你一开始定价太低，后来很难提高。
我们实际上开始看到，即使在市场类别创建场景中，使用内部销售也取得了很多成功。但有趣的是，收入仍然更多地与直销相关：好像内部销售是引导销售功能的方式。因为即使你说，"我们要开始内部销售模式，所以我对低ACV没问题。"（对于我交谈过的大多数公司来说，这是他们的直觉。）但实际发生的是他们撞到了一堵墙，基本上是他们训练了市场。市场以前从未考虑过你的产品；现在你已经训练他们认为它值4万美元。你已经这样做了两年，市场对你的新产品的估值是4万美元，而现在你试图建立一个直销模式。这非常困难，因为你刚刚前期就自我蚕食了。所以你需要深入思考你能定什么价格与你需要什么销售模式之间的关系。
在早期，你可以做很多实验，但不能过度实验。在创建市场类别的情况下，创业者基本上面临两个挑战。挑战之一是你必须创建一个概念。你的目标群体每天早上醒来，他们会想到各种事情，但他们不会想到你的东西，因为它还不存在。所以你创造了它。现在你首先要做的是让他们开始思考你的东西。这是第一步。但第二步是你必须为那个东西赋予价值。
人们脑中的事物并没有内在价值。这是在对话中，在交易中，这些价值才会形成。我强烈建议你在前期做大量工作，了解围绕定价和销售的组织物理学自然法则，然后再开始在某人的头脑中确定那个东西的美元价值。
顺便说一下，当我说"认真思考你的定价模型"时，有时我看到人们真的很重视这一点，然后为一个只有四个人的小型创业公司提出一个难以置信的复杂定价模型。这完全不是我的意思。专注于最重要的部分。这里最重要的是，"你需要什么样的ACV（年度合同价值）来推动你需要的销售以使你的市场成熟。"这是最关键的部分。很多时候，我认为初创公司试图看起来比实际更成熟，所以他们有50种定价模型和5种不同的消费范式。在最开始，我会保持非常简单。我会把价格定得很高。
与更成熟的产品捆绑销售看起来很诱人；但永远不要这样做。你可能会说，"这里有个大产品，Windows。如果我和Windows捆绑，就解决了我的分销问题。我就成功了。"问题是，如果你依附于另一种购买模式，那么人们是在购买那个东西，他们不关心你的东西。微软因为消费行为没有改变而臭名昭著地把多个十亿美元的业务基本上变成了架上软件。无论如何都要定价；确保它是一个独立的SKU和独立的销售模式。
根据我的经验，对SKU设计要非常小心。所谓SKU设计，我指的是"提供不同价格点和不同功能集"。如果你之前做过而且你对此感到舒适，并且市场已经成熟，那么没问题。根据我的经验，你需要把锚定点定高，因为要往高处走非常困难；一旦你开始SKU设计，你的思维模型应该是市场扩张，而不是净蚕食。这是你想要SKU设计的唯一原因。但市场真的很擅长找到最低价位。一旦你开始这样做，你就开始成为自己最大的敌人。如果你能够抵制一段时间不这样做，你的生活会容易得多。
让我们谈谈折扣。这是从企业买家的角度来看的。
销售人员非常擅长的一件事是真正理解采购流程。这是一个非常复杂的、具有部落特性的过程：一种舞蹈，不同的企业有不同的购买行为。但在几乎所有企业中，你先进行技术讨论，技术销售，然后被转交给采购部门。然后这些人实际上是靠折扣来获得报酬的。在后期阶段对折扣有一定的期望，许多大型供应商会提供90点折扣，70或60点折扣。如果你处于早期阶段并且担心价格侵蚀，最好将折扣与某些有价值的东西挂钩："你是早期客户，所以我们这样做。"如果你能做到——这很难做到——避免在实际确定市场价格之前公布任何形式的价格是非常好的。
在三次产品发布和数十亿美元的早期市场收入中，我发现确定价格的唯一方法是通过销售过程。根据我的经验，无论多少市场调研或竞争分析都无法做到这一点。在你真正展示价值之前，你不知道人们愿意支付什么，他们自己也不知道。而在你展示价值的同时，你已经降低了账户风险。你降低了技术风险，也降低了组织风险。所以这是一个长达一年的参与周期，然后你才能真正知道他们愿意为这些东西支付多少钱。
在达到他们真正愿意支付的地方之前，你越能保护市场的名义定价，就越好。这并非总是可能的，但我认为我们从未列出过定价。
市场营销
市场营销非常技术化，随着开发人员成为购买中心，它正变得异常技术化。这实际上也是你可以围绕公司建立的最好的护城河之一。
当我考虑市场营销时，我从三个方面思考。有产品营销，它有两个功能：1）"你的故事是什么"和2）销售支持。需求生成（"现场营销"）是："你面对整个世界；将其缩小到一组我可以追逐的人。"然后是品牌塑造，我不会谈论这个，因为这是一门我实际上不理解的艺术。
作为一个企业家，尤其是早期企业家，一开始你拥有的唯一货币就是魔豆。你没有其他东西。你有一个给企业家的故事，给投资者的故事，给早期员工的故事；你没有其他东西。你只有另外四个人。你没有产品，即使有，它也不能正常工作。
这些魔豆的问题是，你非常习惯它们，因为你一直和它们生活在一起。所以你知道它们为什么这么棒，但其他人不知道。而且你通常只有大约10分钟的时间告诉其他人为什么它们如此棒。所以你把一切都投入到这种货币中，但它必须尽可能简单。
我们可能花了六个月的时间来完善价值故事。六个月，而且是每天都在做。这非常难做到。你坐在那里，这是一个痛苦的筛选过程，因为你不断削减故事，就像切掉自己身体的一部分，但最终你得到的是真正有意义的东西。它必须简单。所以在这方面投入很多。
让我们谈谈营销渠道。根据我的经验，实地工作 - 无论是你、你的销售团队还是与客户交谈的某人 - 是早期市场传播的主要渠道。你可以写文章，但它们很少在人们的大脑中创造概念，也很少创造价值。你可以做媒体宣传，这很好，但我发现在早期，媒体宣传对招聘比对市场类别创建更有效。
分析师实际上非常重要。有趣的是：当你与早期采用者打交道时，他们并不真正听取分析师的意见，因为他们往往有点像狂野西部，他们会直接与你互动。但是一旦你进入下游市场，Gartner就变得非常重要了。信不信由你，你必须与Gartner一起创建自己的市场类别。我一直认为这非常具有讽刺意味：当你第一次与Gartner讨论你的想法时，他们不知道它的存在。所以这是一种你必须进行的小型攻势，以便让他们同意，然后他们会影响购买行为。
所以我认为企业界正在发生的最重大变化之一是，开发人员现在控制着预算。传统上，像IBM、思科和甲骨文这样的在位者的权力和护城河在于，他们拥有这些客户。我所说的拥有是指，他们培训了那里的所有人员。他们拥有渠道合作伙伴。他们拥有所有的认证。他们拥有长达40年的客户关系，并在那里有500人。这一直是初创公司需要克服的最困难的事情之一。
现在这一切都在改变，因为开发者比以往任何时候都更能影响预算。而且他们的变化对你非常有利。他们更加技术化。他们不关心这些关系。他们喜欢以更类似亚马逊的方式消费产品。他们实际上不太关心分析师。他们肯定不在乎包厢座位或豪华晚餐那样的关系。这是一种非常不同的买家。
问题是没有人真正知道如何接触他们。我们都在试图弄清楚什么能激发开发者的兴趣。大多数人会告诉你："你可以做免费增值模式，你可以办黑客马拉松。"但我不确定这些是否有效。我们已经研究了大约200家尝试这些方法的公司，你会看到有开源项目做着大致相同的事情。一个起飞了，一个没有。但我要说，如果你吸引了开发者，你就拥有了某种价值。只要你不陷入其他陷阱（重要的是，确实存在一些陷阱），这就是能在组织内产生影响力的东西。
仅仅因为有很多开发者喜欢你的产品并不意味着你已经成功了。开发者预算往往非常分散且小/消费低，不是长期的。通常当你接触到更大的预算时，你仍然需要面对采购流程。总的来说，当我们看到那些采用开源策略为开发者创建大型漏斗顶部的公司，你会获得漂亮的超线性收入增长曲线达到上亿美元以上，但这是在他们建立了直销团队之后。
你应该认真考虑是否仍能建立直销渠道来销售给组织的其他部门，比如核心IT部门，因为我要说的是，我们看到的大多数成功公司采用的模式是：人们喜欢的开源产品；然后向运营方面的核心IT部门销售。
一个常见的错误，也是我犯过多次的错误，就是认为销售就是销售。早期市场销售与成熟市场销售是不同的。在早期市场销售中表现良好的人往往与在成熟市场销售中表现良好的人很不一样。原因是这是完全不同的运作方式。
在成熟市场中，客户已经接受了教育。他们已经了解这个产品。他们已经了解竞争格局。他们已经了解风险状况。他们知道会发生什么。所以这更多是一种关系/商业类型的讨论。谈论技术并不重要，因为你只有在技术被创造时才会谈论技术。
而在早期市场销售中，是技术主导的。你必须非常严格地筛选资格，你必须是个"多面手"；这是一种非常不同的运作方式。有一个我认为非常有用的框架叫做销售学习曲线。我通常不喜欢这些一般性框架，但这个我真的很喜欢，它给你一个简单的心智模型。
随着市场成熟，早期阶段的单个销售主管甚至无法实现盈亏平衡。知道你仍处于早期市场的一个方法是，如果你认为你已经找到了产品市场契合点，你感觉市场正在成熟，但你雇佣的销售人员还没有实现盈亏平衡。这个时候你想要的销售领导类型是，非常自主，了解如何使用SE（销售工程师），通常知道如何拉动销售的多个部分，组织的多个部分。非常积极地筛选资格。这是一个非常特定的时期。有些人称他们为"猎手"；你可以随便怎么称呼他们。
而在某个时刻，你会获得更多的生产力，直到我们达到大约两到三倍的OTE：你已进入成熟市场。然后你会有非常注重业绩的销售人员，他们会真正走出去拼命推动销售。
在某个时刻，你实际上必须转变你的销售组织。有时候，一个真正优秀的销售领导会为你进行这种转变。他们知道如何管理团队，他们会进行培训和其他一切。在我们的案例中，我们不得不进行重置。这并不愉快。所以，一定要知道早期和后期需要不同的技能集。
根据我的经验，初创公司中最具破坏性的事情之一是，你建立了销售团队，因为你真的很兴奋，你赢得了一个客户，很多人都在谈论你，你登上了Hacker News；所以你组建了一个销售团队。然后突然间他们没有达到配额，他们感到沮丧。现在，突然间，你有了一个开始争夺资源的东西，它会渗透到你的组织中。现在他们正在向工程师或产品经理施压，要求构建某个功能来达成交易。他们引入了错误类型的交易，他们的客户不合格。
所以尽你所能去生存，只有当你真正感觉到产品与市场匹配时才启动一切。因为说实话，比没有销售团队和数据更糟糕的是一个缺氧的销售团队。他们可能非常具有破坏性；不仅对士气，还对组织内部。你真的会开始错过市场信号；只因为他们在寻找任何他们能做的事情来获取成果。
销售代表、客户经理、客户执行官、客户代表，无论你怎么称呼：在早期市场中，销售通常由销售工程师完成，他们实际上在做销售并使其达到技术性成交。
通常情况下，客户代表会找到并确认一笔交易，而销售工程师将实际使其达到技术性成交。实际销售是在技术层面上进行的。成熟市场的销售工程师看起来更像是一种支持型资源，而早期市场的销售工程师则是关于福音式销售；几乎像一个迷你CTO。
这是一个典型的销售参与模式。介绍，你进行概念验证，也许进行试点，然后达到技术性成交。如果可能的话，在早期市场中，在此之前不要谈论定价，原因是，他们无法真正评估你的解决方案的价值，因为在达到技术性成交前，他们从未考虑过这个问题。所以这是一件非常困难的事情。客户通常很习惯于早期讨论定价。
你的限制资源通常是你的创业能力。通常，创业者在某一领域有些自欺欺人且超级聪明，他们对此了如指掌，并花了一生的时间成为该领域知识的图书馆。这对任何买家都是有价值的，他们会很乐意听你说，甚至愿意支付你这里5万美元，那里10万美元，只为了向你学习。你可能会在一个客户那里陷入胶着状态数年而没有达成真正的交易。同时，你正在消耗自己的内部能力来满足他们的需求。
大型买家经常做的另一件事是将你变成合同工程店。它通常看起来像是："哇，如果我只再添加一个功能，我就会拥有这个巨大的账户！"但除非你正在朝着市场上可重复的产品努力，否则你只是在做合同工程。
专业服务
以下是一个非常"非风投"的说法，但我想指出。
什么是专业服务？如果你在向客户销售，他们问："你愿意接受30万美元来实际帮助我们实施产品并提供专业服务吗？"现在标准的风投逻辑是，你不应该这样做，因为它们是低利润的糟糕业务。然而，在早期市场中，有时这是必需的。这是出于两个原因。
第一种情况是客户愿意支付这笔钱，因为他们需要这种保障。对于一个尚未跨越鸿沟的企业级产品来说，50%的收入来自许可证，50%来自专业服务，这并不罕见。当然，风投会讨厌这点，投资者也会讨厌，因为这是一个低利润的业务。但实际上，要完成交易并正确实施它，以及分担成本，这是必需的。
更重要但讨论较少的是，最终这种专业服务必须在某个时候发生，尤其是对于复杂的产品。总得有人来做这件事。要么是客户自己做，要么是合作伙伴生态系统来做。理想情况是由合作伙伴生态系统来做。但大多数合作伙伴生态系统在没有实际市场的情况下是无法激励的。他们不会为不存在的市场培训所有员工提供专业服务。所以很多公司实际上会提供专业服务，他们会收取专业服务的费用，将其与许可证一起提供，从而建立市场，然后一旦形成真正的市场，他们就会将这部分业务转移给合作伙伴生态系统。
对创业公司来说，另一个最具诱惑力的想法是间接销售。我认为这是最大的错误之一；我把它列入前五名。这个错误是：
"我有一个新产品，但我不懂市场推广。惠普会帮我销售，或者IBM会帮我销售。"以下是我的经验：渠道——无论是转售商、OEM还是增值经销商——只会在拉动型市场中发挥作用。如果你处于市场前期阶段，他们就无法帮到你。这需要太多的市场培育。他们不了解产品，需要太多培训。在市场成熟之前，渠道不会真正起作用。为将来的成熟市场投资渠道是值得的，但它不会推动你的业绩。我合作过的大多数创业者都想尽早发展渠道，因为这看起来像是捷径，但实际上行不通。
总结：
所有公司归根结底都要面对市场推广问题，如果你有技术或产品背景，尤其需要听取这一点。研发确实是一项固定成本；而市场推广才是推动业务的关键。所以，理解它很重要。
故事叙述至关重要；在这方面要过度投资。我认为，如果你在市场前期阶段销售产品，如果可以直接销售，你就应该这样做。内部销售代表对于漏斗顶端很重要，内部销售对于启动业务很重要，但你需要有一个发展到直接销售的计划。尤其是在定价方面，尽可能提前弄清楚这些事情，这样你就不会在开始前就自我蚕食。渠道帮你省事当然很好，但它可能并不会。
就此，谢谢大家！
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