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如果反馈是一种礼物，为什么接收和给予都如此困难？
这是因为没有人教我们如何给予反馈。
我是通过（经常合作的）Tal Raviv认识Jack Cohen的，Tal告诉我，"Jack是对我个人生产力和'内在游戏'影响最大的人。"在过去11年中，Jack指导了数百位创始人、高管和管理者，帮助他们和他们的同事以与创业公司一样快的速度成长。
成长依赖于获得诚实且持续的反馈。通过数千次反馈对话和数百小时的研究，Jack开发了一个基于证据、可立即应用的反馈框架，他称之为GAIN。正如Jack所说，"GAIN既是一个有用的缩写，也是这一理念的核心。"当你告诉人们他们从反馈中 能获得什么时，反馈突然又开始感觉像是一份礼物。
这份指南本质上是激进坦诚（Radical Candor）的操作指南，也是你能在任何地方找到的最具体（且容易记忆）的优质反馈框架。它会让你大开眼界。尽情享用吧。
了解更多，Jack教授一门评价很高的课程，ManagerGPT：帮助你和团队快速扩展的AI工具和人性系统，专注于帮助高增长领导者建立个人操作系统和人际交往技能，停止灭火（或相互争斗），开始创造最重要的事物：优秀的产品和优秀的团队。想要体验这门课程并了解GAIN反馈和Jack构建的AI支持工具，可以查看他的免费30分钟闪电课程，"FeedbackGPT：给予让人感谢你的反馈"。
你还可以通过便捷的播客形式收听本文：Spotify / Apple / YouTube。
在过去11年中，我指导了几百人，这些人来自数十个组织，同时我还教导了数千人，有一个挑战是我看到各个层次、各行业、各种公司阶段、各种性格类型和各种文化的人都在苦苦挣扎的：那就是给予反馈。
许多人来参加辅导和研讨会时已经将自己描述为"回避冲突"的人，他们害怕进行困难的对话和给予直接的反馈。相当多的人对于尝试让他人改变行为的失败感到厌倦，许多人没有意识到他们抱怨的讽刺之处："我一直给他们相同的反馈，但他们从不改变。也许他们根本不想改变。"
这些人没有意识到，通过改变他们给予反馈的框架和方法，他们自己拥有催化变化的力量。
我亲身体验过"反馈高手"和"反馈灾难"之间的差别。在与一位我最初尊重的同事的每次反馈对话后，我感到沮丧。结果，一切都受到了影响：我们的产品、我们的关系以及我的整体幸福感。
后来，我与另一位同事共事，她的反馈每次都让我兴奋不已（真的！）。我迫不及待地想要与她开会，因为我非常享受这些会议，而且我知道她的反馈会帮助我即使是最好的工作也能达到另一个水平。
经过反思，我意识到这两位同事的反馈内容惊人地相似，但是第二位同事表达和传递反馈的方式让我感到振奋而非沮丧。
这种差异回答了一个古老的问题：你如何才能让某人改变或成长？以及如何在加强而非破坏你们之间联系的同时做到这一点？答案是掌握给予优质反馈的艺术（和科学）。
好消息是，这是一种可以学习的技能——也是我作为执行教练和组织行为顾问工作的核心内容。
在日常工作中，我向客户提供反馈，帮助他们向同事提供反馈，并在他们的团队和组织中建立有效的反馈系统。
在我的公司，我们几乎在每次会议中都会练习这一点，它所带来的成长是显著的。一位同事表示，在使用GAIN框架定期获取和给予反馈后，他感到"更多地被目标驱动，而不是被恐惧驱动"。
那么，反馈大师与反馈灾难之间的区别是什么？你如何调整你的表达方式和方法，确保你提供的反馈能够激励人们采取行动并持续成长？我的经验，以及来自多个领域的大量研究表明，有效的反馈具有几个关键特质：
我称这种反馈方法为GAIN框架。GAIN既是一个有用的首字母缩写词，帮助记住有效反馈的基本要素，也是这一理念的核心。
基于我们想要走向的经验或结果（即收获）来构建反馈，而不仅仅关注我们想要远离的东西（即痛苦），这种方式明显更有效、更具启发性。
我们通常只需几句简短的话就能做到这一点。假设一位工程主管对产品经理草率的交接和由此导致的延误感到沮丧。工程主管对产品经理的反馈可能是这样的："我希望我们能减少交接摩擦，以便更快地发布产品。在上次的交接会议中，你没有分享任何背景客户研究，而我当时也没有提出这个问题。缺乏这些背景导致工程师们不得不多次联系你提问，而不是自己做出有把握的决定。下次你能把这些内容包括进来吗？"
挑战在于，反馈通常不会以如此清晰明了、可以直接使用的状态出现在我们的大脑中。它可能一开始是"产品团队只是把这个扔给我们；他们不关心我们的时间。"或者"他们很懒；他们总是这样！"要将我们的原始反应转化为更有可能产生预期影响（即"收获"）的形式，需要一些转换。这种形式必须包括：
双方最终关心的（目标）
需要做出哪些改变来实现目标（行动）
为什么（影响）
谁将在何时做什么来开始取得进展（下一步行动）
通过思考"目行影下"这四个要素，是一种强有力的方式来理解并建设性地引导那些原始反应。这通常始于利用你的感受作为指向你真正在意的事物的明确信号，这应当成为你对话目标的依据。在你的感受特别强烈或难以控制的情况下，更加专注于你的"内在状态"（这是另一篇文章的主题）的准备工作成为了利用"目行影下"框架的关键步骤。
特别是对于复杂或敏感的话题，在对话中包含这些"目行影下"要素——通常按顺序，但不总是如此——会带来更高的接受度，进而带来更多的行为改变和更令人满意的结果。
一旦我的客户理解了"目行影下"的工作原理，他们就会意识到自己无意中如何引发防御性和抵抗，以及如何非常实际地扭转这种局面。
一位创始人说："'目行影下'帮助我进行有结构的对话，这些对话尤其在与'脆弱'的团队成员沟通时证明是成功的。在过去的两周中，我已经成功地与五个以上的人进行了这样的对话。"
另一位客户，创业公司资深人士Brian Martin，这样描述他的经历："在我用这种新方式给予反馈一两次并看到人们实际上在倾听和改变，并推动我试图帮助他们实现的业务结果或行为后，我想：'这太棒了，我能做到。'这创造了一个正向反馈循环，现在这已经成为我的一部分，我认为人们真的很欣赏我这一点。"
正如Brian所指出的，人们开始意识到反馈的功能不仅仅是为了行为改变。当以技巧分享并以脆弱的态度参与时，一次实质性的反馈对话能够建立巨大的信任、有意义的联系和深深的感激。（例如，许多 Lenny播客的嘉宾和其他人都赞扬Sheryl Sandberg的反馈对他们以及他们与她的关系产生的确切影响。）
这篇文章将帮助你建立自信、流畅性和有效性，给予人们最终会感谢你的反馈。
我将通过一个来自客户的真实场景，解释她如何在具有挑战性的人际环境（面对一位微观管理的创始人）中应用这个框架，并解释她采取的每一个"行动"。然后，我将回顾你可以使用的短语和原则，并总结三种人工智能可以帮助你准备和掌握反馈的方法。
但首先，"目行影下"是从哪里来的？
"目行影下"代表了我在超过十几个不同领域的研究中遇到的原则的融合，从夫妻治疗到决策制定，从工作场所协作到教学，所有这些都专注于如何激发持久的行为改变。
它们都指向同一个论点：传达我们都想要更多的东西（收获）比传达我们想要减少的东西（痛苦）更有效。它们并不是说谈论痛苦是不好的，只是将其作为我们现在的位置与我们想要达到的位置之间的差距来理解会更有帮助。
首先，让我们看看最敏感领域的沟通：婚姻。通过观察对话中的短短三分钟，婚姻研究者约翰·戈特曼能够以93%的准确率预测六年后哪些夫妻会幸福、痛苦或离婚；而大多数人，甚至包括婚姻治疗师，平均准确率仅为50%。戈特曼如何区分关系大师和灾难呢？他通过细致的研究，拍摄夫妻冲突并多年追踪这些夫妻，表明长期幸福稳定关系的夫妻在开始冲突对话时表现出更多积极情绪、更少消极情绪，尤其是注重分享"冲突中的梦想"。他们不仅仅是抱怨，而是清晰表达他们想要更多什么以及为什么（GAIN中的目标）。听到双方都想要更多什么，会让人更容易感到对未来的动力和兴奋，而不是对当下不起作用的事情感到沮丧。当65%的创业失败归因于管理团队内部动态问题时，戈特曼的关系研究也值得在工作中关注。
GAIN框架不仅能引导行为改变，还能促使更好的决策。一项研究由Amos Tversky及其同事展示，当医生获得使用避免框架的数据（"死亡率为10%"）时，只有50%的情况下他们做出了最有效的治疗决策，而当使用接近框架（"存活率为90%"）呈现相同信息时，84%的情况下他们做出了最有效的决策。这两种表述的含义是相同的（10%的死亡率等同于90%的存活率），但避免框架及其威胁心态扭曲了我们清晰思考和处理信息的能力。而这恰恰是我们希望人们在接收反馈并考虑改变行为时所需要调动的能力。
这种动态在工作场所其他地方也上演（以及我一直在思考的方式，因为领导者担忧人工智能采用策略）。Amy Edmonson的研究比较了16个不同组织中实施相同新技术的团队。她表明，那些领导者用"向往性"框架推广技术的团队（例如"这将帮助病人更快恢复"）比使用"防御性"框架的团队（例如"做这件事的原因...是为了避免未来被竞争压力打得措手不及"）更有效。成功的领导者不仅强调朝什么方向前进，还将实现目标框定为团队努力。
我们的大脑不断进行计算：接近还是避开，朋友还是敌人？当我们用变革的潜在好处来框定对话，并承认我们自己需要改变什么时，它向对方发出强烈的接近信号——一个强有力的"我们是同一个团队"的信息。他们更有可能将其理解为"嘿，这些信息对我真的很有用，我也想帮助这个人"。
要了解所有这些理论在实际反馈对话中是什么样子，请看下面我的一位客户的案例。
Laura是一家高速增长初创公司的业务发展副总裁，她向一位将微观管理奉为宗教的创始人汇报。毫不奇怪，这对Laura来说相当令人沮丧。很容易想到通过告诉创始人这种体验有多么令人泄气并要求她改变来应对这一挑战（或者干脆避免这种对话，随着时间的推移变得怨恨，最终寻找另一份工作）。相反，Laura首先处理了自己的原始反应，利用她的情绪发现她实际上想从反馈对话中获得什么：创始人给她更多空间。Laura理解Gottman的"冲突中的梦想"原则，所以当创始人再次向她抱怨其他团队——这次是销售团队时，Laura抓住了时机。
当她开始对话时，她指出了创始人的行动和对创始人重要的影响，并在这些方面与她产生共鸣。然后，Laura没有纠结于创始人的痛苦或转向自己的痛苦，而是转向了对创始人可能的目标，以一种与自己目标一致的方式强调对创始人的好处。（GAIN对话不必先提出目标就能有效，只要它们符合GAIN精神并且目标很快就被明确。）最后，她引导对话朝着将实现双方目标的下一步行动进行。
以下是她巧妙地引导对话的方式，正如她向我汇报的那样：
行动和影响："现在，我看到您参与每个销售电话、电子邮件，在每个团队的所有Slack频道中，我只能想象这一定很累人。
我猜想您觉得必须这样做，因为您觉得除非您亲自动手，否则工作无法完成。"
目标："我认为这里可能有另一种方法，可以为您创造更多时间专注于您影响力最大的领域，同时帮助团队更好地发挥作用，做出更好的工作，并感到更有动力。这甚至可以减轻您刚才提到的一些压力和倦怠。"
创始人诚实地回答，"我知道，我知道，我想解决这个问题。但我只是看不到其他方法可以做事，而且我看不到销售团队能取得结果。"
反馈的开场白是一种邀请，劳拉的开场白非常具有邀请性，创始人接受并立即投入其中。这个简短的回应揭示了很多有用的信息：创始人改变的愿望，改变的障碍，以及对她最重要的事情——获得结果。劳拉可以利用这些来推动对话朝着她期望的结果前进。
接下来，劳拉认真对待创始人的顾虑，并进一步提问，邀请创始人更深入地思考她提出的障碍，同时强调信任的重要性：
"如果是这样的话，你有合适的人选吗？如果你不能信任人们做工作，他们是合适的人选吗？"
"是的，"创始人说，"我想这是更大的问题——我需要思考的事情。"
在谈话中建立了"我是你团队的一员"的感觉后，劳拉继续挑战她：
"有趣的是，我知道你非常信任我——你提到过，我也观察到了——但有时你对我也是这样做的。"
在这里，劳拉没有评判或批评；她只是提到她对创始人行为模式的观察（参与所有电话、电子邮件、Slack频道），以及这种模式的例外情况（"你提到过[你对我的信任]，我也观察到了"）。
创始人承认，"我知道。这只是我的方式；我太习惯这样做了。我自己完成所有事情。我推动，推动，推动。"
所以劳拉问道，"对你来说，什么会更有帮助，这样你就不必那样做？"
劳拉的问题不仅仅关注创始人可以如何做出不同的改变，而是将可能的改变杠杆扩展到包括她自己和其他人。有些人警惕这种方法可能意味着反馈接收者的责任减少，让他们逃避责任。相反，更多的杠杆意味着更多的影响力来获得我们想要的东西。
接下来的行动：创始人回答，"我很感谢你主动向我发送更新——我知道你已经这样做了。但是，你也可以在我这样做的时候告诉我。"
劳拉确认："听起来不错。所以接下来，我会继续主动向你发送更新，你将努力后退——即不跳入或用状态检查ping我——如果旧模式出现，我会及时指出。"
这些是他们都可以采取的清晰具体的行动，以改变反馈接收者不必要检查的模式。创始人表达了她停止的意图，同时也承认了自己的不完美，邀请劳拉帮助她做出这种改变——考虑到权力动态，这特别赋权。
这种改进需要时间才能深入人心，尽管劳拉感到有完全的能力帮助推进它。一个月后，她分享说创始人在那周回到了微观管理模式三次，但在劳拉告诉她何时会发送更新后就停止了。随着时间推移，微观管理模式几乎完全停止，不仅如此；劳拉告诉我，她对自己发起具有挑战性对话的能力有了新的信心。
劳拉在与拥有更大组织权力的人的艰难互动中导航，最终既获得了创始人改变的承诺，也获得了支持这种改变的邀请——同时建立了自己的信心和技能。
这个例子既展示了GAIN框架的实际步骤，也体现了其精神：关怀和挑战，提供共情和表达反馈者的期望—按照这个顺序。
以下是通过GAIN视角对劳拉对话的简单分析，尽管她的目标出现在第三句话中，而不是第一句：
您可以在这里下载GAIN模板，其中包含引导您的提示。
让我们深入探讨一些细微差别以及一些有用的短语和原则，这些都可以借鉴劳拉的例子和其他人的经验。
目标部分的精髓在于命名主题并指出做出改变可能带来的好处，让他们感觉到你是站在他们这一边的。
这些好处也可以对你有利，但它们必须对接收反馈的人有吸引力。这不是你希望他们做出的不同行为；而是他们做出改变所创造的影响。他们从改变中能获得什么？
如果他们一开始就理解这种动机，他们就会被吸引住，其他一切都会从中顺理成章地发展。
劳拉分享反馈的方式最让我印象深刻的是，它听起来完全不像是抱怨或批评。相反，她以一种真诚的方式分享，使其看起来像是对创始人和她自己都有益的机会。她提到了当前的痛点，但更关注可能获得的收益，这正是戈特曼研究中证明非常有效的"冲突中的梦想"。
以下是几种处理方法。
如果你能找到哪怕一个已经展示了所期望行为的例子，这将帮助他们认识到这种行为是什么样子，感觉如何。此外，他们将对自己以那种方式行动的能力更有信心。该行为的影响作为反馈的目标。
"更多"传达的意思是他们都有一些基础可以依托，但他们还没有达到目标。
有时强调"尚未达到"很重要，即当前表现与所需表现之间的差距。在这些情况下，我们必须同时提供挑战和支持。这些品质通常被理解为对立面（"我要么极度诚实，要么极度关怀"），但这是一种误解。
斯坦福的一项随机、双盲对照研究测试了整合这两种品质的影响，使用的句子是"我给你这些评论是因为我对你有很高的期望[挑战]，而且我知道你能达到这些期望[支持]。"与安慰剂——"我给你这些评论是为了让你得到论文反馈"——相比，第一个句子使一组学生对原始作品的修改数量增加了四倍多，而且修改本身平均质量提高了26%。
上面的每一个短语都能吸引人们参与对话，但关键是它应该是一场真正的对话——是对话而非独白。我看到人们最常犯的错误之一是单向传递反馈，而不是一起探讨。
重点不是你给予反馈，而是他们接收反馈——理想情况下，你也能获得一些见解。这样，沟通就像一场接球游戏：对方需要真正接收并听到反馈，游戏才能成功。GAIN主要专注于如何更好地抛球，使对方更容易接住你抛出的任何东西，但归根结底，有效的沟通是抛接交替的节奏。
你可以通过定期暂停并提出问题来启动这种节奏，引导他们反思、做出反应，并给你提供他们自己的反馈。这样做有两个好处：(1)它可以揭示他们实际接收到的信息，让你有机会立即澄清（如有需要），(2)同样重要的是，它可以拓展你对根本原因的理解，揭示你可能有的盲点（避免你说错话）。
特别是当你还不清楚他们在意什么或者他们的目标是什么时，先倾听再发言。
不仅仅是目标决定了接受度或防御性。我看到的最常见的导致人们竖起防御盾的行为是听到批判性的判断。这些判断几乎必然会触发人们的防御反应并使对话偏离正轨。
反馈在可行时才有效。要使反馈可行而非令人反感，反馈大师分享的是对人们行动及其影响的观察，而非判断。"上个月回复客户邮件的平均时间为4.2天"与"你太不专业了"的效果截然不同。
即使这看起来很明显，当我们感到恼火并认为我们的恼怒是合理的时（"产品部门就这样把工作扔给我们；他们根本不在乎我们的时间！"），情况就变得具有挑战性了。我们的判断会助长我们的情绪，而情绪又会放大我们的判断。
理论上看似简单明了的事情，在面对现实世界的情况时可能出人意料地困难。在超过50场反馈研讨会中，跨越数十家科技公司，我要求人们分享真实世界的反馈例子，而没有一场研讨会中所有人都能就我们讨论的每个例子是判断还是观察达成一致意见。
幸运的是，识别和转化我们的判断是一种通过练习就能轻松培养的技能，而且现在有了AI，这种练习变得更加容易。为此，你可以使用这个自定义GPT或者只需输入这个提示：
给我一些例子来练习识别某事是观察还是判断。在我回答后解释我为什么对或错，然后给出另一个例子，每次使例子变得越来越模糊。
这里有一个强烈的相关性：我们越清晰地看到什么在影响进展，就越快能识别出新的策略来朝着我们的目标前进。
Laura从未向创始人称之为"微观管理"。她甚至没有使用"反馈"这个词；她只是描述了她观察到的行动及其效果。
这触及了我所定义的反馈的本质：让人们的行动及其影响变得可见。简单的因果关系是行动者常常缺乏的视角。通常，我们不仅缺乏对自己如何影响他人的可见性；我们还缺乏从自己的行为中抽身而出并观察它的能力。
也要避免奉承性的评判
即使是经验丰富的反馈大师，也很容易陷入使用批判性评判的近亲——奉承性评判的陷阱。出于好意的人可能会提供赞美和恭维，比如"你是一个超级产品经理"或"你太聪明了，你有天赋"，来激励或感谢同事。但正如批判性评判会引发防御心理一样，奉承性评判也会破坏成长心态、自主性和生产力，并助长讨好型人格的形成。
那位"超级产品经理"会担心如果失败了就无法维持这种形象，这会将挑战变成威胁，而非学习和成长的机会。卡罗尔·德韦克的思维模式研究解释了原因：如果我成功的原因是我的才华横溢，那么这对我潜在失败的原因意味着什么？这在需要实验的环境中尤其有害，因为在这种环境中，失败——无论是暂时的——都是不可避免的。当奉承性评判来自管理者或高管时，这种情况会更加恶化。
那位超级产品经理的注意力会从迭代和影响力转向寻求认可。
她可能会花费大量精力试图在下一次绩效评估中获得"超出预期"的评价，而不是专注于影响用户行为或提高工作关系的有效性。
相比之下，观察人们的行动和影响会引导他们关注自己能够控制的事情——他们可以改变或继续做的行动以及这些行动的潜在影响。他们能看到如何增强自己创造期望结果的能力。这意味着给予这种可行的反馈实际上可以唤起反馈接收者的成长思维，或者如萨提亚·纳德拉所说的，帮助他们从无所不知者转变为持续学习者。如果你想要更大的开放性和动力，分享影响而非判断！这里是方法。
承认你自己的行动及其影响
判断并不是引起防御心理的唯一触发因素。当你作为反馈给予者对情况有所贡献但没有指出这一点时，接收者的注意力可能会抓住这个缺口。"是啊，但你的行动呢？"他们会想。你可以通过简单直接地承认你的贡献来预防这种反应。
作为一个社会性物种，人类会不自觉地模仿我们周围其他人的行为。人群在红绿灯前等待，我们也会等待；我们开始闯红灯，其他人也更可能跟着闯。这种现象在人际交往中也很常见。我们在进行反馈对话时，常常带着"你是需要改变的那个人"这种隐含态度。从这个角度看，对方回应我们时心想"不，你才是需要改变的那个人"也就不足为奇了。我们往往会收获与我们付出相同的东西。
但这种人类本能其实是个好消息：如果你想引导一次对话和一段关系朝特定方向发展，只需自己先朝那个方向迈进。这样，信息就变成了"我认为我们双方都可以做出一些改变，这将使转变更容易，并朝着那个目标前进。"
这是我遇到过的最能消除防备心理的反馈方式之一，也是最少被使用的方式之一。一旦我们承认了自己的责任，并表明我们在监控自己的行为，对方就能不再关注我们的行为，从而将注意力集中到他们自己的行为上。
这里对于反馈提供者还有一个额外的好处：我在一段关系中做出的改变通常也适用于其他关系。当我对一个客户频繁重新安排日程感到沮丧时，我意识到我自己也在为这个问题做出贡献，甚至鼓励了这种行为，因为我总是对要求说"是"。与所有客户进行快速沟通，减少日程变更，使得重新安排的请求在各个方面都降到了零。更多的杠杆，更大的影响力。
我们该如何使用那些我们识别出的杠杆呢？一旦反馈被分享和接收，有效反馈对话的最后一步是确定下一步行动。这些行动可能是给反馈接收者的，给反馈提供者的，或者两者都有。
我们的行动与影响观察越清晰、越具体，潜在的下一步行动就变得越明显。
有时这是一个非常直接的联系："嘿，当你没有在你说的时间框架内安排面试时，这会拖慢我们的招聘过程。你能在本周安排这些面试并让我知道是否有任何障碍吗？"
其他时候，确定下一步行动更为复杂和不舒服。我们内心在尖叫："这个对话很尴尬。赶快让我离开这里！"但是，即使是一场原本很好的反馈对话，如果我们不清晰而具体地结束它，通常也不会有任何成效。
有几种方法可以增加认同感和后续执行力。
首先，询问他们的想法
在一种经常令人恼火的现象中，如果变化似乎是以牺牲自主权为代价，人们会抵制他们自己想要的变化。我们可能想要改变，但我们希望是我们自己选择的。
支持他人自主感的一个简单方法是在提出自己的建议前，先询问他们对于改变的想法。当对方真正认同目标并愿意听取我们分享的内容时，给他们一些头脑风暴的时间，我发现他们通常会想出我没有考虑到的有用选项。他们也往往对追求自己提出的想法更有动力。
对于无论如何分享都难以接受的反馈，反馈对话实际上可能是一系列对话，所以最好的方式往往是先考虑一晚，然后安排未来的时间再回来并承诺采取后续行动（而不仅仅是"以后再说"）。
通过一起头脑风暴共同创造
如果你急于分享自己的想法但又想让对方参与进来，这个选择为双方都提供了机会。这也让你们能够在彼此的想法基础上进行创新。
提出具体请求——并让拒绝变得容易
有时候，当你只想提出自己的想法时，询问对方的意见可能感觉不够真诚。在这种情况下，分享你的想法，并将其作为建议或请求提出，同时仍然尊重他们的自主权——换句话说，不要将其作为要求。
为了支持这种感觉，让他们能够轻松地拒绝或修改你的请求。一项对52项研究进行的元分析显示，"随时可以拒绝"使人们对请求说是的比例翻了一倍。支持自主权传达了真正的尊重，这能预防抵抗，产生善意，并帮助人们基于请求本身的价值进行清晰思考。如果他们确实说不，你将有机会了解是什么阻碍了他们，以及如何在下一步行动中考虑这些因素。（如果你对自己的想法过于执着，实际上想要强制执行，请记住，你真正关心的是目标，而不是他们达到目标的方式。）
确保你的具体请求包含你想要更多什么，而不仅仅是减少什么，这一点也很重要。正如心理学家马歇尔·罗森伯格（Marshall Rosenberg），《非暴力沟通》一书的作者所说："你不能做一个不做的事。"否则，当他们再次发现自己处于同样的情况时，他们会对应该采取什么替代行为感到不清楚。
将其框定为一次实验
当某人考虑一种新行为时，意味着存在不确定性因素。不管他们多么认同其逻辑，对于承诺做一件从未做过的事情，可能会有一些犹豫，这是可以理解的。与其"永远"承诺做新事物，不如明确地将其视为一个有固定时间期限的实验。
WWW：谁将做什么，到何时完成？
这个问题比我所知道的任何其他问题都能更快地推动成长、进步和整个公司向前发展。
"让我们"和"应该"在行动项目中是隐蔽的冒充者。让我们：是指你还是我？应该：这是我们正在考虑的想法还是一项承诺？当你听到这些词时，把它们作为自动信号，暂停并明确谁将在何时做什么。
安排一次检查
如果你没有设定明确的检查时间，你就有可能看不到你希望的改变，并且如果你仍然想要弥补差距，就必须发起一次后续的反馈对话。这种不适感更高，所以更容易避免，而挫折感会演变成怨恨和无助感。相反，如果你确定一个检查的时间和日期，你就创造了三种更理想的可能性：
约定好的检查时间通常会增加责任感和对变化的期望。
行为可能已经改变，而你有一个内置的时刻来欣赏你所看到的影响和朝着目标的进展，鼓励更多的发展。这强化了成长型思维模式。
如果行为没有改变或没有产生预期的影响，你会更快地意识到这一点，并能更快地排除故障和纠正方向。
这需要消化和思考很多内容，以便准备和引导反馈对话。幸运的是，你现在不再是独自一人了。
虽然许多人担心AI会削弱人际联系，但我在客户和我们的研讨会中看到的情况正好相反：人们正在使用AI作为扩展人际交往技能和深化人际关系的工具。
以下是AI可以帮助你使用GAIN方法并进行更有效、更有连接性的反馈对话的三种方式：